O poder de não saber

Pretendemos modificar a tradução se for necessário. Para dar sugestões, envie um e-mail para: speeches.por@byu.edu

Quando cheguei ao campus esta manhã, tive um pouco de pânico, e não estava pensando em vocês, porque ver todos vocês, é maravilhoso demais. Foi quando vi as placas — aquelas placas gigantes bem na entrada do campus. Tenho que admitir que essas placas sempre me dão um sentimento de pânico porque elas me lembram que esse lugar é onde meus pais me abandonaram. Este também é o lugar onde fui deixada para descobrir meu próprio caminho sozinha e me perguntar: “Será que sou inteligente o suficiente para estar aqui?”

Mas, hoje, essas placas me deram esse pânico porque eu sabia que estava voltando ao campus — um lugar que cultiva conhecimento e reverência pela inteligência — para falar sobre os perigos do conhecimento e o lado negativo da inteligência. Essencialmente, eu vim aqui para fazer esta pergunta: Podemos realmente ficar inteligentes demais?

Vocês provavelmente já ouviram esse ditado: “Conhecimento é poder.” Mas hoje quero perguntar: Será que há realmente mais poder em não saber? Gostaria de falar a favor da ignorância — não ignorância como em burrice ou falta de instrução, mas simplesmente a falta de certeza.

Meu pai tinha um ditado. Ele costumava dizer: “Parece que alguém deixou a esperteza subir à cabeça”. Com isso, ele quis dizer que a pessoa estava um pouco cheia de si mesma, daquele jeito bem espertinho. Quando adquirirmos conhecimento e inteligência, será que podemos ficar um pouco cheios de nós mesmos e virarmos sabichões? Inteligentes demais para nosso próprio bem e talvez até inteligentes demais para o bem dos outros?

Quero centralizar nossa conversa hoje em duas perguntas. São duas perguntas sobre as quais passei anos pesquisando e escrevendo. A primeira é uma pergunta sobre liderança: Como o conhecimento de um líder afeta a inteligência da equipe ao seu redor e por que alguns líderes parecem amplificar a inteligência das pessoas ao seu redor, enquanto outros líderes parecem apenas sugar a inteligência e o ânimo do ambiente?

Essa é nossa primeira pergunta. A segunda pergunta é uma pergunta sobre aprendizado e desempenho. Quero começar com a primeira pergunta.

Liderança multiplicadora

Quando me formei na BYU e na Marriott School, comecei a trabalhar em uma pequena empresa de software chamada Oracle. Ninguém conhecia essa empresa na época; as pessoas achavam que era uma fabricante de escovas de dentes. A Oracle tinha uma estratégia de contratação muito simples e clara: contratar os melhores formandos das melhores escolas, colocar todos eles juntos e ver o que acontece.

Na época, a Oracle não recrutava na BYU, e a Oracle não me recrutou. Simplesmente achei a Oracle e decidi me enfiar no meio deles. Não era como se eu sentisse que não pertencia a esse lugar; tive muita sorte de trabalhar lá e de trabalhar com toda aquela gente brilhante. Por isso, tornei-me uma vigilante brilhante.

Pude ver como a inteligência — simplesmente a genialidade bruta — era uma ferramenta muito poderosa para o crescimento e para a inovação, mas também pude ver como a inteligência estava sendo usada como arma. Todos sabemos que pessoas muito inteligentes tendem a ser promovidas para a gerência, mas muitos desses líderes nunca olham além de sua própria habilidade para que vejam a capacidade e a genialidade plenas das pessoas ao seu redor. Eles são inteligentes, mas tendem a desligar a inteligência de outras pessoas. Eles são assassinos de ideias e sugadores de energia em uma organização.

Eles são líderes, como um executivo em particular com quem trabalhei na Oracle que era brilhante, mas que micro gerenciava todos os detalhes da operação, apesar de que ele administrava várias divisões dentro da empresa. Ele pessoalmente examinava e alterava cada documentação para todo produto que saía das divisões de produtos. Após examinar esses documentos, ele os devolvia aos autores, e havia todo tipo de rabiscos com sua distintiva tinta verde e um montão de Ts maiúsculos escritos por toda parte. Quando os autores chegavam ao final de um documento, havia uma legenda útil para interpretar as anotações: “T de Terrível”. Não fiquei surpresa ao ver como as pessoas se calavam e agiam com cautela perto desse executivo.

Mas também notei que havia um tipo diferente de líder: líderes cuja inteligência era contagiante dentro da organização e líderes que pareciam despertar a inteligência das pessoas à sua volta. Quando esses líderes entravam em uma sala, era como se você pudesse ver lâmpadas acendendo-se sobre a cabeça das pessoas; as ideias fluíam e os problemas eram resolvidos. Decidi chamar esses líderes de multiplicadores e aqueles outros líderes de diminuidores.

Você já parou para pensar, por que você se sente absolutamente brilhante quando está perto de algumas pessoas, mas um verdadeiro pateta perto de outras pessoas?

Fiquei muito determinada a pesquisar e descobrir por que alguns líderes parecem despertar o melhor nas pessoas ao seu redor. Essa pesquisa mostrou que esses líderes multiplicadores faziam várias coisas bem similares aos diminuidores, porém faziam umas certas coisas de forma bem diferente. Líderes diminuidores davam ordens e orientações com base no que podiam ver e no que sabiam, enquanto líderes multiplicadores definiam oportunidades e convidavam outras pessoas a se esforçarem em direção a elas. Os diminuidores carregavam consigo a crença de que ninguém iria conseguir sem eles, enquanto os multiplicadores acreditavam que, fundamentalmente, as pessoas são inteligentes e que iriam eventualmente conseguir.

A pesquisa mostrou que os líderes diminuidores recebiam menos da metade da inteligência das pessoas — da inteligência disponível ao seu redor — ao passo que os líderes multiplicadores recebiam toda a inteligência. Os líderes multiplicadores usavam duas vezes a quantidade de inteligência, e essa diferença realmente vinha de como um líder usava sua própria inteligência.

Um de meus líderes multiplicadores favoritos é um atleta fenomenal, dono de uma franquia esportiva e um empresário — Magic Johnson, o mágico do basquete. Ele descreveu uma experiência que teve quando era um jovem, que moldou a maneira em que ele lidera atualmente.

Até no Ensino Médio, ele era um jogador de basquete extremamente talentoso. Quando ele ainda era Earvin Johnson Jr., antes de receber seu apelido de “Mágico”, seu técnico do Ensino Médio dizia a ele: “Earvin, toda vez que você pegar a bola, quero que você…”

Vocês estão pensando que ele iria dizer: “Passe”, mas ele dizia: “Earvin, toda vez que você pegar a bola, quero que você arremesse”.

E ele fazia exatamente isso E ele marcava muitos pontos, e o técnico adorava e os jogadores adoravam porque ganhavam todos os jogos! Se eles ganharam 54 pontos, Earvin marcou 52 deles. Mas a garotada adorava isso, porque afinal, qual rapaz não queria fazer parte de um time vencedor?

Então, depois de um jogo em particular, quando todos os jogadores estavam saindo da quadra e indo para o carro, Earvin notou o rosto dos pais que tinham vindo ver seus filhos jogarem basquete, mas acabaram assistindo à grande estrela.

E ele disse: “Tomei a decisão, bem jovem, de usar meu talento dado por Deus para ajudar todos do time a serem melhores jogadores”.

Foi essa atitude que ele tinha que lhe rendeu o apelido de Magic — o Mágico — por sua capacidade de elevar a habilidade dos jogadores de cada time em que ele jogava.¹

Diminuidores acidentais

Mas essa não era a parte interessante da pesquisa sobre líderes. Inicialmente, eu pensava que os diminuidores eram agressores narcisistas e tirânicos, mas o que descobri foi que a maioria dos diminuidores, na verdade, não eram arrogantes nem chatos. A maioria deles era muito gente boa. Vi que a maior parte da diminuição que estava acontecendo em nossas escolas, nossos trabalhos e nossos lares era causada por pessoas boas que achavam que estavam fazendo um bom trabalho liderando.

Vocês podem se perguntar: “Como é que eu, com as melhores intenções, poderia realmente ter um impacto diminuidor nas pessoas que lidero, nas pessoas com quem trabalho ou nas pessoas com quem moro?”

Chamo essas pessoas de diminuidores acidentais, e elas se manifestam de várias maneiras.

Talvez você seja um “cara das ideias” — o pensador criativo que está constantemente esmerando ideias, achando que suas ideias vão estimular outras ideias. Mas, na verdade, as pessoas simplesmente seguem as ideias do gênio, e fecham a mente para suas próprias ideias.

Ou talvez você seja o “líder superanimado” — o líder carismático que está sempre presente, sempre engajado e sempre tem algo a dizer, que pensa, é claro que essa energia é contagiante.

Mas as pessoas dizem que tais líderes são sufocantes. O que vocês fazem quando veem uma dessas pessoas vindo em sua direção no corredor? Claro, vocês se escondem, porque então eles se expandem como um gás e tomam o espaço todo, deixando muito pouco espaço para as outras pessoas respirarem.

Mas e o “resgatador”? Esses são os líderes que não gostam de ver as pessoas sofrerem, lutarem, cometerem erros ou falharem, então estendem a mão para ajudar. Mas eles acabam deixando as pessoas inábeis.

Ou o líder “tomador de iniciativas”, que está liderando pelo exemplo, presumindo que outras pessoas o verão e seguirão. Mas, quando as outras pessoas percebem que não conseguem alcançá-lo e que não podem vencer, esses líderes acabam criando mais espectadores do que verdadeiros seguidores.

Ou o “respondedor rápido” ou o “otimista” — o líder que não vê nada além de possibilidades, mas que também ignora os problemas.

Mas onde é que o aprendizado realmente nasce? Ele nasce na luta contra as dificuldades.

Para nos tornar líderes grandiosos, é preciso que compreendamos como nossas intenções mais nobres podem acabar tendo um efeito de diminuição. Às vezes, não o percebemos até muito mais tarde.

Encontrei o Sr. T de Terrível alguns anos atrás em uma reunião de ex-alunos chamada Oracle 100. Foi um evento com os 100 melhores líderes que ajudaram a construir e a desenvolver a Oracle. Todos nos reunimos para conversar um com o outro, perguntando: “Não foi legal?” e talvez até mesmo: “Não somos demais?”

No meio do programa, fizemos uma pausa, e vi esse antigo executivo e disse-lhe: “Deve ser muito legal olhar para trás e ver o que você construiu”.

Ele respondeu de uma maneira que eu realmente não esperava. Ele ficou desanimado e triste, e disse: “Não, na verdade, é muito doloroso para mim porque acho que fui muito duro com as pessoas. E agora percebo que não precisava ser”.

Nosso conhecimento e nossa capacidade podem cegar-nos, não apenas para a capacidade das pessoas ao nosso redor, mas também para novas possibilidades.

Esperteza de novato

Quero voltar para a segunda pergunta: Como profissionais, como é que nosso conhecimento nos atrapalha?

Quero voltar no tempo novamente, voltar para a Oracle quando eu tinha a idade de muitos de vocês aqui. Só havia passado um ano que havia terminado a pós-graduação e um ano ou talvez um ano e meio em minha carreira quando me foi pedido que gerenciasse a função de treinamento da empresa. Isso me pareceu prematuro, mas então a nova responsabilidade foi bem prematura quando disseram: “E também, Larry quer uma universidade, então, Liz, precisamos que você construa a equipe e vá construir a Oracle University”.

Fiquei meio chocada, porque isso era um trabalho de gente grande, e eu ainda não era gente grande. Na verdade, minha única qualificação para dirigir uma universidade foi a de que eu tinha acabado de sair de uma universidade. No entanto, ninguém mais parecia preocupado com minha grande falta de experiência.

Tendo essa grande responsabilidade com pouquíssima experiência, fui forçada a fazer muitas perguntas e a ficar próxima dos executivos. Minha estratégia era continuar aparecendo nas reuniões da equipe e aprender o mais rápido possível. O que aprendi foi que, quando você continua aparecendo com perguntas, as pessoas esperam que você tenha respostas em algum momento. É como aparecer em um jantar de grupo e nunca trazer comida. Em algum momento as pessoas vão perguntar: “Ei, você vai realmente contribuir com algo?”

Por isso, fui forçada a mostrar progresso e resultados. Estávamos fazendo um bom trabalho, mas ouvi a muitas piadinhas dos executivos sobre eu ser um pouco nova para uma responsabilidade bem grande. Uma vez, meu chefe e eu estávamos em um evento de negócios, e ele me apresentou a um cliente, um homem muito distinto. Meu chefe disse: “Esta é a Liz. Ela dirige a Oracle University “.

O homem ficou visivelmente confuso. Foi quase como uma resposta surpresa, e meu chefe, Bob, achou muito engraçado e então ele entrou na conversa, vindo ao meu resgate, dizendo: “Ah, Liz? Ela não está particularmente qualificada para essa responsabilidade”.

E então, ele fez um grande sorriso, e percebi que era como a primeira lição da gerência executiva: você não recebe muita publicidade. Então, tive que me defender e disse: “Ei, Bob, quem quer um trabalho para o qual está qualificado? Não haveria nada de novo para aprender”.

E era como se ele tivesse dito: “Seu desejo é uma ordem”, porque nos 12 anos seguintes eu tinha empregos que eu não tinha ideia de como fazer. Isso continuou por cerca de 12 anos, mas, por fim, comecei a me sentir qualificada. Na verdade, comecei a me sentir no meu lugar e comecei a pensar: “Puxa, acho que agora saquei como a coisa funciona, e talvez alguém iria me contratar para realizar isso e começar uma universidade ou dirigir uma universidade”.

Foi então que comecei a me sentir estagnada e presa. E decidi deixar a Oracle — honestamente, em busca de algo que eu não sabia fazer, o que deixava as opções abertas.

Foi isso que me levou a ser uma pesquisadora de gestão e autora. Quando saí da Oracle, tive um amigo hindu maravilhoso chamado Dinesh, e ele me disse: “Liz, qual pergunta você tem em mente este ano?”

E minha primeira reação foi: “Puxa, um ano parece muito tempo para ter uma pergunta em mente”. Mas então me dei conta de que realmente tinha uma pergunta, e minha pergunta era esta: Como o que eu já sei interfere no que eu não sei, mas talvez precise aprender?

Essa foi uma pergunta muito relevante para mim porque eu estava saindo de um ambiente confortável no qual eu era a chefe e estava me aventurando para um território desconhecido, no qual eu estaria em desvantagem.

Mas também é uma pergunta relevante para nossa época porque vivemos e trabalhamos em uma realidade na qual a tecnologia permitiu que nossos ciclos de negócios e ciclos de vida girassem tão rápido que muitas vezes nem enfrentamos o mesmo problema duas vezes. E a tecnologia e o conhecimento sempre estão mudando e as novidades não permanecem verdadeiras por muito tempo.

Por exemplo, para aqueles que trabalham em ciência ou tecnologia, ou que vão conseguir um emprego em um campo relacionado ou altamente infundido com STEM, fiz alguns cálculos interessantes para minha pesquisa. Com base na velocidade em que o conhecimento está aumentando e na velocidade em que o conhecimento está se deteriorando, calculei que mais ou menos só 15 por cento do que sabemos hoje vai ser relevante daqui a cinco anos.

Pensem nisso: 15, só 15 por cento. E aqui está o pior disso tudo: não sabemos qual parte do nosso conhecimento estará dentro dos 15 por cento.

Há alguns anos, minha equipe de pesquisa e eu fomos trabalhar e estudamos cerca de 400 diferentes situações de trabalho, observando como as pessoas com experiência abordam uma tarefa específica e como as pessoas sem experiência abordam a mesma tarefa. Descobrimos coisas bem interessantes. Descobrimos que, junto com a experiência, veem muitas virtudes e vantagens, mas a experiência também traz consigo muitos pontos cegos — por que o que acontece quando adquirimos conhecimento e quando começamos a reconhecer padrões e atalhos de desenvolvimento?

Pedi a Brent W. Webb, nosso vice-presidente acadêmico, que lesse algo para nós:

Não ipmrota a odrem em que as lertas de uma plraava apceream, a úncia cosia ipmrotnate é que a pmrieira e a úlitma lreta etsejam no lgaur creto. O rsteo pdoe ser uma cmopleta bgaunça e vcoê anida pdoe ler sem porlbmea.

S1M1L4RM3NT3, S3U C3R3BR0 3STÁ L3ND0 1550 4UT0M4T1C4M3NT3 S3M N3M M3SM0 P3NS4R

Muito bem, Irmão Webb. Muito obrigada!

Então, uma vez que nos tornamos familiarizados com o assunto, podemos ver o que esperamos ver, e às vezes quanto mais sabemos, menos vemos ao nosso redor.

Deixem-me descrever o que descobrimos quando estudamos como as pessoas sem experiência abordavam as coisas. Quando estamos trabalhando sem experiência, há alguns aspectos obviamente negativos. Ninguém aqui quer ir a um cirurgião ou dentista novato, e se vocês uma vez foram a um recital de violinistas iniciantes, já sabem o que vocês vão ouvir.

Mas, quando somos inexperientes em alguma coisa, quando estamos na zona de novato, quando estamos fazendo algo muito difícil e realmente importante, e quando fazemos isso pela primeira vez, trabalhamos de maneiras realmente previsíveis e muito interessantes. São maneiras simples, mas extraordinariamente poderosas — particularmente para o ambiente em que vivemos agora. Descobrimos que, quando estamos nesse modo de novato — seja aos 25 anos de idade ou aos 65 anos — trabalhamos sem o peso do conhecimento, então vemos mais possibilidades e exploramos mais. Não temos conhecimento, por isso temos que partir para cima e conseguir.

Quando estamos nesta área de novato, fazemos perguntas melhores. Estamos mais alertas. Ouvimos mais. Valorizamos o feedback. Buscamos o feedback. Quando estamos trabalhando sem experiência, na verdade, tendemos a trazer mais conhecimento porque consultamos muita gente e adquirimos a experiência de outros. Ao contrário da opinião popular, quando estamos nesta zona de novato, não somos tomadores de risco destemidos e ousados; na verdade, somos bem cautelosos, porém somos ágeis. Com o trabalho intelectual, os novatos tendem a superar as pessoas tanto na inovação quanto na agilidade. Trabalhamos como se estivéssemos desbravando o matagal na marra. Improvisamos, somos enxutos, somos ágeis e nos mantemos próximos dos nossos clientes, porque quando nos faltam recursos, é aí que nos tornamos mais engenhosos.

O desafio traz satisfação

Também descobrimos uma relação interessante entre o nível de desafio e satisfação. Realizamos uma pesquisa com mais de 1.000 pessoas, fazendo estas duas perguntas: “Quão desafiado você está no seu trabalho?” e “Quão satisfeito você está em seu trabalho?”

Descobrimos uma correlação linear muito interessante. À medida que o nível do desafio subia, a satisfação também. É meio que nosso cantinho da alegria porque somos feitos para enfrentar desafios.

Muitas vezes fazemos nosso melhor trabalho quando sabemos pouco. Por que é que os desafios tendem a trazer o melhor de nós? Vocês podem chegar à conclusão que é porque nós amamos desafios mesmo. Mas não é bem isso que explica essa dinâmica.

Como forma de retaliação ao professor para quem fui assistente na pós-graduação, vou pedir ao Reitor Lee Perry que venha cá para um experimento público. Eu não contei para ele tudo, por isso acho que ele não está completamente preparado para o que vamos fazer.

Vou pedir ao Reitor Perry que faça o papel de desafiador. É uma característica de um líder multiplicador. Reitor Perry, quero que estique esse elástico o máximo que puder.

Espere, deixe-me explicar primeiro. Este elástico não é mágico, então isso pode ser perigoso. Sim, pode ficar feio para você, para mim ou para todos que estão aqui perto.

Quero que você o estique o máximo que puder, sem arrebentar. E então segure aí. Se esse arrebentar, tenho um elástico reserva aqui. Estique-o o máximo que puder sem arrebentar.

Todo mundo aqui está pensando: “Como eu queria não estar na primeira fileira”.

Legal, estamos quase lá. Pronto, chegamos!

Então, se o Reitor Perry não desistir, vou ficar aqui em uma posição que não vou conseguir manter por muito tempo. Quais opções temos aqui? Posso soltar ou posso me aproximar dele, o que significa que estou resolvendo o problema, adquirindo conhecimento, descobrindo e superando rapidamente esse desafio.

Então, como meu líder, o que o Reitor Perry deveria fazer em seguida? O que um bom líder tem que fazer depois de eu ter conquistado esse desafio e superado essa situação tensa?

Isso mesmo, outra esticada! Olha só! De volta ao ponto de tensão. Muito obrigada. Perfeito, muito bem, Lee.

Aqui está o segredo da zona de novato. Ela é poderosa mesmo. Leva-nos a dar o melhor de nós porque não gostamos dessa zona. Não podemos aguentar esse estado de tensão no qual o tamanho da tarefa é maior do que nossa capacidade, e isso nos impulsiona a seguir em frente. Podemos soltar ou seguir em frente.

Acho que o que aprendi nessa pesquisa é que, quando permanecemos muito tempo acomodados no nosso canto, uma pequena parte de nós morre por dentro. Mas, quando saímos da nossa área de conhecimento — onde somos plenamente capazes — e chegamos a um território desconhecido, nos sentimos vivos. Acho que é realmente onde nos sentimos divinos e, de certa forma, sinto que é onde vemos a mão de Deus agindo em nossa vida.

Então, minha pesquisa foi realizada no mundo profissional, mas não posso deixar de ver alguns paralelos com nossa vida espiritual. Recentemente fiquei impressionada com algo que li em um e-mail semanal do meu sobrinho Dylan, que é um aluno da BYU que agora está servindo na Missão Japão Kobe. Ele contou uma história de dois pesquisadores, e pode ser uma história familiar para os ex-missionários aqui hoje.

Dylan falou com um pesquisador que disse: “Honestamente, não entendo o propósito da vida”.

Dylan falou com outro pesquisador que estava convencido de que já conhecia muito sobre a Igreja pela TV e pela Internet, e estava animado para compartilhar o que sabia e ensinar aos missionários.

Quando o jovem Élder Wiseman descreveu a conversa com o primeiro pesquisador, ele disse: “Senti como se minha alma estivesse ardendo com o poder do Espírito”.

Ele descreveu a experiência de ensinar o segundo pesquisador como um impasse, uma falta de capacidade de ensinar e uma total ausência do Espírito. Em seu e-mail, ele então se referiu a 2 Néfi 9:28 — como era de se esperar:

Quando são instruídos, pensam que são sábios e não dão ouvidos aos conselhos de Deus, pondo-os de lado, supondo que sabem por si mesmos.

Dylan então continuou dizendo, na bela simplicidade de um missionário de 19 anos: “É, não seja esse cara”.

Então, não sejam esse cara. Quando dependemos do conhecimento adquirido, podemos facilmente ser vítimas do secularismo, que nos oferece como se fosse a visão de um olho só. É como se víssemos claramente, mas de uma maneira limitada. É como se víssemos metade das cores em um espectro. Não vemos claramente até unirmos nosso conhecimento e nossa fé — ou, nas palavras de Robert Frost: “Meus dois olhos fazem uma só visão”.³

Alguns de vocês sabem que a Universidade Stanford foi construída como um memorial para o filho único de Leland e Jane Stanford, que faleceu em sua juventude. Sua mãe, a grande visionária Jane Lathrop Stanford, projetou uma igreja como o ponto central do campus. Estas palavras estão inscritas nas paredes do transepto oriental da igreja:

Conhecimento é inteligência e sua influência vem sobre a mente. A sabedoria é o desejo do coração inspirado pela natureza mais elevada e divina de Deus e compõe todo o conhecimento. A sabedoria é a mais elevada inteligência espiritual, enquanto o homem natural, por meio do conhecimento, não pode saber nada de sabedoria.

Um homem pode ter uma tamanha inteligência e, ainda assim, não ter nada da vida de Cristo dentro dele.⁴

Acho que, às vezes, nosso estado de não saber é realmente onde conhecemos a Deus. É onde descobrimos.

A armadilha do conhecimento

Então, como podemos escapar da armadilha do conhecimento? Vou compartilhar quatro coisas simples que podemos fazer.

1. Fazer mais perguntas

Primeiramente, temos que fazer mais perguntas, e uma das mudanças mais poderosas que podemos fazer como líder é sair de um lugar de conhecimento e agir a partir de um lugar de questionamento.

Meu marido e eu temos quatro filhos. Mas, há 12 ou 13 anos, tínhamos apenas três filhos, de seis, quatro e dois anos. Eu estava conversando com meu amigo Brian no trabalho sobre alguns de nossos desafios como pais, e eu disse: “Sabe, Brian, sinto que me tornei meio que uma ditadora na minha casa. Virei uma mãe chata.”

Brian ficou muito surpreso com isso e disse: “Liz, você não parece uma mãe chata”.

Eu disse: “Deixa-me descrever como é a hora de dormir na nossa casa”. E se alguns de vocês tiverem o pacote combo de seis, quatro, dois anos na sua casa, vocês vão entender exatamente como é.

É assim: “Muito bem, crianças, hora de dormir. Guarda isso. Vem pra cá. Vai ajudar tuas irmãs. Peguem o pijama. Não, não, não, a etiqueta vai atrás. Vira isso. Escovem os dentes. Volta. Usa a pasta de dente esta vez. Hora da historinha. Peguem um livro. Esse livro não. Nada de livros grandes, nem cinco livros, nem livros de princesas. Certo, peguem um livrinho para mim. Bom. Acabou a hora da historinha. Façam oração. Agora pra cama. Na minha cama não. Sai da cama dela. Voltem pra cama. Vão dormir.”

Nada de grito. É só essa constante mandação, toda noite.

Então Brian, sem perceber que isso era uma reclamação recreativa e que eu não estava procurando conselho, me deu um conselho mesmo assim, e ele disse: “Liz, por que você não vai para casa hoje à noite e tenta falar com as crianças apenas em forma de perguntas?”

Prossegui dizendo como esse conselho era ridículo e como levaria quatro horas para levar essa criançada para a cama. Mas então fiquei muito intrigada com esse desafio — um desafio que vim a chamar de desafio extremo das perguntas— e decidi que iria experimentar. E eu o levaria ao extremo. Nada mais além de perguntas iriam sair da minha boca.

Então, eu fiz isso. O jantar foi interessante, e a hora de brincar foi interessante, e quando chegamos à hora de dormir, eu disse: “Crianças, que horas são?”

E eles disseram: “É hora de dormir?”

E eu disse: “O que devemos fazer primeiro? Pra onde isso vai? Quem precisa de ajuda pra vestir o pijama? Quem será o primeiro a escovar os dentes? De quem é a vez de escolher a historinha? Qual historinha vamos ler? Quem vai ler a historinha — a mãe ou o pai?”

Eu pensava: “Escolham o pai, escolham o pai, escolham o pai!”

E então foi: “Certo, o que fazemos depois da historinha?”

E eles disseram: “Bem, oramos”, porque eles sabiam.

E então, minha última pergunta foi: “Certo, quem está pronto pra dormir?”

“Eu! Eu! Eu! Eu! Eu! Eu aqui! Eu aqui!”

E eles foram, se deitaram e ficaram na cama mesmo, e fiquei no corredor simplesmente me perguntando: “Já faz quanto tempo que eles sabem fazer isso?”

Descobri que, quando eu perguntava, outras pessoas encontravam respostas. Descobri que, quando fazia perguntas, as pessoas não necessitavam que eu lhes dissesse o que fazer. Elas precisavam que eu lhes fizesse uma pergunta inteligente. Podemos mandar menos, e podemos perguntar muito mais.

2. Admitir o que não sabemos

Cerca de 20 anos atrás, eu estava em uma reunião que realmente mudou a maneira em que defino um grandioso líder. Eu estava trabalhando na Oracle com nossos três principais executivos: o presidente, o diretor de tecnologia e o diretor financeiro. Estávamos executando uma série de reuniões de estratégia, dividindo nossos executivos em grupos de 30 de cada vez para resumir a estratégia e depois deixá-los seguirem adiante. Eu me reuni com os três executivos e os comentários do terceiro programa não foram tão bons assim. Os comentários não foram bons no segundo nem no primeiro, porque os participantes disseram que a estratégia articulada por nossos executivos principais — os três homens com quem eu estava sentada — não foi clara o suficiente. E, honestamente, não foi muito convincente.

Eu estava revisando os comentários com eles, e eles ficaram estranhamente quietos. Então, o que fiz? Eu só reli os comentários mais uma vez para ter certeza de que eles haviam entendido isso. Foi então que Jeff, o diretor financeiro e meu chefe, disse: “Ei, Liz, já pode parar de pegar no nosso pé”.

E eu pensei: “Puxa, que pena, porque foi legal. Eu estava curtindo um pouco.”

E ele disse: “Você pode parar de pegar no nosso pé, porque entendemos que tem um problema. A coisa é que não sabemos como resolver”.

Então, passei a tentar descobrir o que eles não sabiam fazer. Desenvolver líderes? Porque eu não estava preocupada com isso. Mas agora o presidente e o diretor de tecnologia estavam concordando e Jeff disse: “Nunca administramos uma empresa de 25 bilhões de dólares antes. Não sabemos como estabelecer uma estratégia para uma empresa tão global e complexa. É algo novo para nós”.

Enquanto eu ponderava sobre as implicações disso, ele disse: “Mas se você pudesse nos ajudar a descobrir como fazer isso, seria útil”.

Em momentos quando tudo vai rápido, todos estão dando um jeito. Até mesmo as pessoas no alto escalão — é, especialmente as pessoas no alto escalão. Então, se as pessoas estão olhando para você como exemplo ou líder, você pode admitir o que você não sabe. Isso cria uma dinâmica poderosa em uma organização. Para aqueles que estão na base da organização, onde vocês são os novatos, podem relaxar. Vocês não precisam fingir, porque vocês não estão sendo contratados pelo que aprenderam na faculdade. Vocês estão sendo contratados por seu intelecto puro e sua capacidade de pensar, argumentar e resolver problemas. Seu valor vem do conhecimento que você adquire, não do conhecimento que você traz.

3. Jogar fora as anotações

O Dr. C. K. Prahalad, da Escola de Negócios Stephen M. Ross, da Universidade de Michigan, foi considerado o maior pensador de administração de sua época. Ele também representava um risco para a evacuação em caso de incêndio, porque suas aulas estavam sempre lotadas, a ponto de os alunos se aglomerarem nos corredores só para conseguir ouvir suas palestras. Quando C. K. era professor titular, sua esposa, Gayatri, encontrou uma pilha de suas anotações didáticas na lixeira do escritório de casa. Então ela resgatou esse recurso mais precioso e o devolveu a C. K. mais tarde naquela noite. Ele agradeceu a ela, mas admitiu: “Na verdade, joguei tudo fora de propósito porque meus alunos merecem meu melhor raciocínio e um pensamento renovado a cada semestre.”

Então, se precisamos injetar um pouco de frescor de novato em nosso trabalho, talvez devamos jogar fora todas nossas anotações. E tenho que avisar que estou falando aqui principalmente para funcionários e professores. Se você é aluno, fique com essas anotações por um pouco mais.

4. Aprender a ver a genialidade alheia 

Por último, em vez de mostrar o que sabemos, podemos aprender a ver a genialidade alheia. Mencionei que meu marido e eu temos quatro filhos. Três deles têm o que eu descreveria como um senso ativo de aventura — que amam montanhas russas, pulam de pontes de Utah e caem na água fria, etc. Porém, Christian, nosso filho de 17 anos, é diferente deles. Ao contrário de estar no nível de aventura que os meus outros filhos têm, ele está num patamar totalmente diferente. Ele é um menino que nasceu sem sentir medo. Ele é um rapaz que vive como se o Red Bull fosse seu patrocinador corporativo. Seu lema é: “Ver, subir, descobrir como descer depois. Imaginar, fazer e deixar a bagunça sem limpar”.

É muito fácil para Larry e eu entrarmos nesse modo de querer mantê-lo seguro e dizer-lhe como fazer as coisas e dar, no mínimo, conselhos essenciais de sobrevivência para mantê-lo “vivo até os vinte e cinco anos” — que é meio que nosso lema. A maior parte desses conselhos simplesmente não surte efeito nele, como vocês podem imaginar. Há alguns anos, decidi que faria algo diferente. Em vez de tentar dar conselhos, eu simplesmente me concentraria em reconhecer seu gênio.

Deixem-me dar uma noção de como é esse menino. Uma das artes dele foi um barraco dos manos. Esse não foi o problema. O problema era o local do barraco. Estava no telhado de nossa casa por dois meses antes de o descobrirmos.

Aprendi a ver meu filho de modo diferente. Ao passo que eu costumava ver um menino perigoso e destrutivo que poderia matar a si mesmo e todos nós também, passei a ver um criador, um inovador brilhante e destemido, um solucionador de problemas, alguém que toma a iniciativa e um missionário destemido. Agora, eu o vejo de modo diferente, e nada me faz mais feliz do que aquele olhar especial que eu gosto de pensar que está reservado apenas para a mãe, e é esse olhar que ele faz quando faz alguma arte.

Uma de minhas favoritas foi quando chegamos em casa recentemente para descobrir que ele tinha cortado a perna. É claro que fiquei alarmada, mas então ele levantou a calça para me mostrar que ele mesmo tinha costurado a própria perna.

Minha primeira reação foi: “Que horror!” Então, segurei e disse: “Que brilhante! Que brilhante mesmo! E quão econômico para seu pai e para mim que você fez isso”.

Conclusão

Estamos quase sem tempo, então deixem-me concluir dizendo que, ironicamente, o que eu sei é que frequentemente fazemos nosso melhor trabalho quando não sabemos. Os melhores líderes não têm as respostas; os melhores líderes têm ótimas perguntas e usam essas perguntas e sua própria inteligência para trazer à luz o gênio das pessoas ao seu redor.

O grande filósofo Bono estava descrevendo o grande ator George Clooney, e comparou-o ao segundo de dois primeiros-ministros britânicos da década de 1800. Ele afirmou:

Foi dito que, depois de se reunir com o grande primeiro-ministro britânico William Ewart Gladstone, você saía sentindo que ele era a pessoa mais inteligente do mundo, mas depois de se reunir com seu rival Benjamin Disraeli, você saía achando que você era a pessoa mais inteligente do mundo.⁵

Acho que é hora de reconhecermos que não é o gênio que está no topo da hierarquia de inteligência, mas, sim, o criador de gênios. Acho que precisamos reconhecer que tendemos a fazer nosso melhor trabalho quando estamos fora da nossa zona de conhecimento, quando estamos fazendo algo difícil e novo e quando estamos crescendo por meio de desafios. Este não é apenas o lugar onde fazemos nosso melhor trabalho, mas onde tendemos a encontrar nossa maior alegria.

Permitam-me encerrar com um vídeo filmado por Zia Terry, uma menina de dez anos de idade, com uma câmera GoPro na cabeça, enquanto ela fazia sua primeira tentativa no salto de esqui de quarenta metros em Park City, Utah, superando o medo e atingindo uma grande alegria. [O vídeo foi mostrado.]⁶ 

Para aqueles sortudos que vão conseguir emprego, espero que alguns de vocês tenham empregos para os quais não estejam plenamente qualificados e digam a si mesmos: “Quem quer um emprego para o qual já está qualificado? Não haveria nada para aprender”.

Então, sim, vamos adquirir conhecimento, mas não vamos deixar que ele suba à cabeça. Os melhores líderes são entusiastas incansáveis do aprendizado e eternos novatos. Eles percebem que o que importa não é o que você sabe, mas a rapidez com que você consegue aprender. 

Sim, “a glória de Deus é inteligência” (D&C 93:36), mas é buscando, não sabendo, que encontramos a verdade. Nesse espaço é onde descobrimos a verdadeira glória de Deus. Muito obrigada!

© Liz Wiseman. Todos os direitos reservados.

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